平安银行3至5年打造国内一流银行

高管阵容豪华，一年招聘近千人

“仅我们信用卡事业部，就需要上千人。”深圳平安银行主管人力资源、业绩考核的副行长谢永林告诉理财周报记者。“具体要招多少人，我们会按照中小企业、公司业务、零售业务、信用卡几个业务部门的需求量，来招聘相匹配的人数。”

谢永林介绍，目前招聘进展顺利，2006年底全行共1700多人，到现在已经扩大到2600人，仅去年就招了近1000人。而从谢永林介绍的情况来看，这分明远远不能满足业务发展的需求。因此这份没有标明简历投递截止日期的招聘启事，暗示着深圳平安银行招贤纳士还将长期持续下去。

这是自2006年12月，经银监会正式批准，中国平安集团持有深圳市商业银行89.36%的股份成为该行最大股东之后，深圳平安银行在人才架构上的第二次变革。

去年3月，当时还未更名的深商行曾引起媒体热议。当时，该行挖角原招商银行总行副行长及董事陈伟任职常务副行长，而作出与陈伟相同选择的还有国内外银行业的不少名角，如冯杰、叶望春、何思文、AliBroker、雷志卫、方乃贞等。

其中，目前在深圳平安银行主管风险控制的何思文，曾在花旗银行、美林国际银行和德意志银行担任过要职；而在该行担任财务总监的Ali Broker也曾在花旗台湾、韩国、香港担任过CFO等职；叶望春离开了华夏银行转投平安银行；雷志卫辞去的是中信银行行长助理职位；方乃贞曾在花旗银行、建华（华信）商业银行任职，全面负责IT及运营工作。

“骨干到了就好。”谢永林对理财周报记者不经意的一句感慨，透露出在经过艰苦的高层重组之后，中低层管理人员招聘数量虽然大，但已相对容易。

新银行以结果为导向加速奔跑

“招聘人才是第一步，但远远不够，更重要的是对员工进行全新的制度化管理以及企业文化再造，并转化成生产力。” 谢永林说。

平安银行的管理制度，在坊间被评为“不像银行，而像保险”。对此，谢永林认为，平安集团管理文化的核心以结果为导向的绩效文化。这种文化不是“保险的”或者“银行的”，而是被证明行之有效的跨行业管理文化。

理财周报记者接触到的深圳平安银行几位中高层人士均表示，“这是肯定的。身处中国平安集团，平安银行不可能游离于整个平安集团管理模式之外。”

这种管理模式最核心的就是业绩考核制度和人才激励制度。从谢永林和其他中层人士的透露中，记者明显感受到这种管理模式的“残酷”。

“我们推行的就是绩效文化，具体来讲，就是主管对下属进行考核，然后按业绩分出前四名。排在前面的员工奖金高，排在后面的奖金少。排名要记入银行IT系统，晋升、工资都要与其挂钩。”

对于业绩考核，谢永林介绍“要强行拉开档次。现在国内很多银行也做业绩考核，给员工打分，但档次拉开不大，反映到工资和奖金上的区别不显著。但我们不一样，评分系数的档次拉开得很大，导致的奖金差距也很大。比如得分系数为2.5和0.5的，奖金差别达到4倍。这4倍对应多少钱，不同层次上又不一样。”

这一套考核制度是去年上半年推出的，当时只在深圳平安银行干部层推行。但谢永林介绍，从2008年开始，“全行要全面推行，一个人都不漏掉，连司机在内。”

谢永林也坦言：“这一套业绩考核制度的确有点狠，员工压力肯定大，但压力大公司业绩就往上涨，业绩涨了就可以回馈员工。作为后起的银行，我们只能考虑怎么往前奔。”

未来3－5年成长为国内一流商业银行

业绩考核虽然残酷，但能让优秀的人才很快脱颖而出。据透露，平安银行的客户经理激励机制比同行更积极，让客户经理制有更强的内在动力。平安银行也有一套自己的员工培训制度，据了解，平安集团的培训费用占总支出的4%－5%。

平安银行还将推行闻所未闻的“指导人计划”，主管必须对下属进行辅导，定期找被指导人谈话，并对其每个月的表现打分，建议上哪门培训课，上完课后还要检查。

这些在同行中“匪夷所思”的文化和管理制度，在谢永林眼里却很正常。“每个银行有自己的做法，我们的员工来自五湖四海，进入平安银行就必须接受这个银行的做法。”

目前，这种做法已经显示出威力。“2007年我们的利润表现很好，信用卡业务也突飞猛进。”

平安银行依托业绩考核制度和标准化的管理制度，“野心”是想在未来的3－5年内成长为国内一流的全国性商业银行，平安银行行长理查德（Rihcard Jackson）和高层人士多次公开表示。

如果顺利实现，这将是一个令人惊叹的速度。招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成一家全国性商业银行也经过了将近20年的时间；而平安银行从其前身深圳市商业银行（成立于1995年），到2006年底被平安保险控股89.36%，继而在2007年上半年合并、更名，才不过12年。

成都白斑医生告诉你背部的白癜风不治会自愈吗

冬季该怎样护理牛皮癣

如何才能搭配好银屑病的膳食广元专家为你解答

河南誉美肾病医院专家提示这些不健康的生活方式正在逐渐消耗你的肾命