机械网--置疑企业绩效考核中的量化管理

德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们其实不知道我们的目标。寻求考核上的量化指标，而不是目标的明晰1致，这是量化管理的误区。”对管理之道，研究或实践的线路虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的偏向于研究战略、结构和系统，偏重人的则偏向于研究价值观、文化和行动。与此呼应，前者强调“硬”管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调“软”管理，主张以人为本，实行人性化管理。 所谓量化管理，典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理、2战后福特公司“蓝血10杰”的统计管理、质量管理中利用的进程统计控制、支持管理的IT系统等等。但不管哪条线路，终究的目标才是关键所在，而这恰恰被研究者特别是实践者所忽视。在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了1揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，构成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的赏罚措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行赏罚。从理论上推断，在这样周到的量化管理下，公司理应不断到达目标。但常常适得其反，公司最后发现：本来设定的目标其实并没有实现！究其缘由，是管理者常常混淆了目标和指标。目标是1切管理活动的中心，对组织行动起着牵引作用；而指标常常是评价性的，属于事后算帐。更致命的是强拆以后可以认定违建吗，很多指标从1开始制定时就是毛病的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。细究下去，流行的量化管理存在着以下6大误区。 误区之1：量化才好管理 凡是能够衡量到的，就能够够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取明显非常关键。如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容恍如是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。因此，为了便于管理和考核，选取哪些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。目的在于牵引公司全部员工的行动方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相1致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯1原则。可定量或易量化的指标可能背背这1原则，因此也即可能将员工的工作引入1个毛病的方向。认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理终究是为了有效，而不是简单。纯洁的量化简化了管理，但丢掉了灵魂。误区之2：指标越精细越好大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和根据。指标1般是由计划财务部或企管部或总办或人力资源部来设计和制定，高层领导很少直接参与设计，常常是事后审批。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了1个子系统的目标，利用本身最善于的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为1个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？恍如没有人关心这个，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“消防员”的角色，以致没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的线路毛病，越“正确”地做事，越偏离公司目标。误区之3：指标应4平8稳 “28”定律揭穿：对事物整体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。不管如何，捉住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完全。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理1个相干的体系，设计具体指标时4平8稳。其实，指标之间是相干的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行动引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否是强化了公司所需的员工行动。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。误区之4：财务指标是关键在咨询实践中，我们发现许多企业寻求单1的财务指标，重视对过去的结果的反应，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融会。财务指标代表股东的价值取向，偏重短时间利益，引发公司经营管理者和员工的行动短时间化。单1的财务指标导向使企业内部忽视了最关键的要素——客户，缺少对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。另外，单1的财务指标也反应不出企业竞争优势所在——核心能力，一定难以引导企业延续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已产生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理流程，开始反思过去单1的财务指标体系。卡普兰和诺顿的平衡记分法，系统地提出平衡公司生存与发展的绩效测评指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立起1套战略管理框架模式，值得企业鉴戒。误区之5：指标量化到部门 1般地，在制定企业目标以后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在几个问题：1是指标常常是整体性的，分解不了。比如前面提到的企业发展，很难用单纯的销售额或范围来衡量。2是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全部部门同心协力并且延续努力才能到达。3是很多指标没法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。4是考核部门容易落空。由于部门是个组织结构的概念，考核就要到人盖安置房可以强拆居民房吗，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却没法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。误区之6：系统重于管理者很多公司利用IT系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。系统的优点不言而喻，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的气力而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和利用者，系统本来是服务于人的目的工具，“体”“用”关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章